ProcessPerformance - Intelligence managériale - La gestion des processus d'adaptation

Pour continuer dans la lignée du management durable.

http://www.chefdentreprise.com/Tribunes-Experts/Management-durable-l-acceptation-des-differences--Tribune110.htm

Bonne lecture et merci.

Nos environnements qu’ils soient professionnels ou personnels sont en perpétuel changements induits par les évolutions techniques, sociétales ou familiales. Face aux remises en questions de nos habitudes nos éprouvons certaines difficultés. Comme le dit Chhimed Rigdzin Rinpoché, un prêtre bouddhiste « L’être humain est semblable à une voiture à deux moteurs. L’un pousse en avant, ce sont nos aspirations positives, et l’autre tire en arrière, ce sont nos peurs, nos préjugés et vues fausses, nos doutes et nos culpabilités. ». Ceci est un constat, mais que se passe-t-il réellement lorsque nous remettons en question notre équilibre difficilement acquis dans un environnement que nous pensions maîtriser.

Comme le montre le schéma ci-dessous, le changement va induire en nous un déséquilibre. Je vais être obligé de repositionner mes acquis et mes façons d’être pour retrouver une zone de confort et donc revenir à un nouvel équilibre. Est-ce que je me sens « compétent » pour cela, c'est-à-dire est ce que pense avoir les ressources disponibles pour faire face à cette demande. Bien sûr mes expériences passées positives et négatives mais aussi les bénéfices et déficits attachés à ce changement vont me servir à cette évaluation.

Si je me perçois « OK » alors pas de problèmes. Je suis motivé pour ce changement et j’estime avoir les ressources suffisantes pour le mener à bien. Dans ce cas mon processus d’adaptation va se mettre en route et je retrouverai un nouvel équilibre.

Là où les choses se compliquent c’est lorsque ma perception des ressources nécessaires n’est « pas OK ». Je vais alors entrer dans un cycle de maintenance et adopter des réactions de « survie ». Soit la soumission, je courbe l’échine, il semble que j’accepte le changement mais en fait j’inhibe mes réactions, soit la fuite, je préfère changer d’environnement et ne pas me confronter aux difficultés que je pourrais rencontrées, soit je décide d’être en rébellion et dans ce cas, je vais lutter contre le changement afin de prouver qu’il n’a pas lieu d’être.

De ces quatre comportements chacun a son utilité et ses limites. L’adaptation favorisant le changement mais peut on toujours s’adapter ? La soumission me permettant d’effectuer le changement mais à condition que j’y trouve un bénéfice plus tard. La fuite étant utile si le changement s’avère trop risqué pour moi mais on ne peut pas toujours fuir ses peurs. Et enfin la rébellion validant la nécessité du changement en le remettant en question mais dans une limite convenable.

Ce ne sont pas ces comportements qu’il faut changer mais leur utilisation. En effet il n’y a pas de bon ou mauvais comportement, tous nous servent. Ce qu’il faut éviter c’est de « rester bloquer » sur un des ces comportements.

Accompagner les changements c’est être un « guide » pour faciliter la longue marche à parcourir. Et là nous parlons bien de guide et non de sauveteur. Rien ne sert de jouer au « Superman » pour faire réaliser le changement, il faut savoir accompagner les personnes dans un processus qui va leur demander l’utilisation de toutes leurs ressources cérébrales. Mais en tant que guide il faut savoir où on met les pieds et en même temps assurer la bonne progression de l’ensemble. C'est-à-dire, dans l’action, utiliser ses expertises et en même temps les transférer aux autres.

En quoi consiste ce processus de changement ?

Etape 1 : « le moteur qui pousse en avant »

Question à se poser : pourquoi faut il que je change ? C’est la base de toute évolution.

Pour que j’ai envie de changer il faut :

-  Premièrement que j’accepte que je ne sois plus en adéquation avec mon environnement ou que mon environnement actuel n’ait plus de raison d’existence.

-  Deuxièmement que j’identifie les « déficits » à maintenir mes anciennes habitudes, c'est-à-dire que je sois conscient que ces habitudes vont désormais me desservir plutôt que de me faciliter la tâche.

-  Dernièrement que j’identifie au moins un « bénéfice » à mettre en place le processus d’évolution qui me permettra de retrouver de nouvelles habitudes facilitantes.

C’est ce que nous appellerons l’étape  qui permet de créer l’envie du changement. Mais cette étape engendre aussi un dilemme entre « OUI je veux changer mais l’effort à faire est énorme » et « NON je ne veux pas changer mais le prix de mon inadéquation est élevé ». C’est ce dilemme qui nous fait passer à l’étape 2.

Etape 2 : « le moteur qui tire en arrière »

Question à se poser : pourquoi je ne veux pas changer ? C’est l’identification de mes freins aux changements.

Cette étape est la plus délicate car la plus personnelle et celle qui identifie les liens étroit avec mon environnement passé. Il s’agit ici de comprendre ces liens et de surmonter les craintes à se délier. C’est dans cette étape où le rôle du « guide » est primordial. A la manière d’un « miroir » il va permettre de monter en conscience tous les freins aux changements. Pas question ici de trouver des solutions ou de lever les barrières, il suffit de les médiatiser et de les rendre réelles. Toutefois confronter ses empêchements à la réalité peut aussi amener à les reconsidérer.

C’est ce que nous appellerons l’étape  qui permet de lever les résistances. Changer c’est se délier avec son ancien environnement avant de se lier au nouveau. C’est dans cette étape que nous rendons compte de ce que nous allons perdre sans avoir pleinement conscience de ce que nous allons gagner. Mais c’est aussi l’identification de mes résistances aux changements qui va permettre d’optimiser l’étape 3.

Etape 3 : « inverser le moteur qui tire en arrière »

Question à se poser : Quelles sont les différentes options possibles pour changer ? C’est la démarche de résolution de problème appliquée aux changements.

C’est dans cette étape où nous bâtissons notre processus de réadaptation. L’objectif de cette étape est de pouvoir décider « est ce que je fais ce changement ? Et si oui quel est la meilleure façon de faire ? ». Le rôle du guide est ici d’accompagner à identifier toutes les options possibles en les bornant par la « pire » et la « parfaite ». C’est en quelque sorte la recherche et l’analyse de toutes les possibilités qui s’offrent à nous pour faire ce changement.

C’est ce que nous appellerons l’étape  qui nous permet de nous positionner en toute autonomie face au changement. A la fin de cette étape nous serons quoi faire pour réaliser le changement. Ayant défini la solution il nous faut maintenant la valider grâce à l’étape 4.

Etape 4 : « coupler les deux moteurs »

Question à se poser : Quelles sont les ressources nécessaires aux changements ? C’est dans cette étape où nous allons identifier les ressources nécessaires pour mener à bien le changement. Si nous pouvons disposer de toutes les ressources utiles au changement alors de fait la décision prise dans l’étape précédente sera validée. Si certaines ressources ne sont pas disponibles ou difficilement accessibles alors nous pourrons affiner la décision précédente afin de la rendre plus réaliste. Une fois les ressources nécessaires définies et disponible c’est dans cette étape où nous allons organiser le changement.

C’est ce que nous appellerons l’étape  qui nous permet de définir les ressources dont nous aurons besoin tout au long du processus de changement. C’est l’étape d’identification du comment et de la mise en place du changement. C’est également pendant cette mise en place du changement que certains ajustements devront être possibles.

 En fonction de la réalisation du changement. A la fin de cette étape le changement est opérant et nous nous retrouvons un nouvel équilibre dans le nouvel environnement. C’est la duplication des comportements de cette étape qui va créer nos nouvelles habitudes et donc nous permettre de retrouver une zone de confort.

L'empathie dans les échanges interpersonnels

Le cerveau, simulateur du monde extérieur est programmé par des modèles internes en vue de l’action. Ces modèles innés ou acquis se développent par un processus simple :

Le cerveau projette sur l’environnement ses conceptions et analyse les informations que lui donnent en retour les capteurs sensoriels périphériques pour en tester la pertinence.

Pour analyser correctement ces retours, lorsqu’ils nous sont donnés par un congénère nous disposons d’une faculté appelée l’empathie.

L’empathie c’est à la fois la résonance de notre point de vue sur l’autre et d’autre part, l’adoption intentionnelle du point de vue d’autrui. Faire faire quelque chose à quelqu’un implique donc une capacité de prendre le point de vue de l’autre pour le confronter à notre propre position et éventuellement le diriger à adopter un point de vue commun.

L’empathie c’est aussi la faculté d’inclure dans son propre environnement celui de l’autre, ce qui a pour effet d’élargir les champs d’expériences de chacun. Un des degrés de l’empathie consiste à détecter les intentions d’autrui dans l’observation de ses actions afin de comprendre ses émotions. Ensuite ces observations nous permettrons de comprendre les réactions de l’autre par rapport à nos propres conceptions et ainsi d’élargir nos points de vue et champs d’expériences.

La gestion du capital humain, axée sur des échanges efficaces en milieu professionnel, est basée sur cette faculté d’empathie. Lorsque nous avons une information à faire transiter vers un interlocuteur, il faut premièrement identifier notre positionnement face à cette information (auto empathie), deuxièmement analyser l’autre dans sa perception (empathie situationnelle) et enfin le comprendre dans ces réactions (empathie émotionnelle).

C’est cette faculté d’empathie qui permettra aux dirigeants d’optimiser leurs échanges et d’amplifier les solutions envisagées par l’apport du point de vue de l’interlocuteur. De plus dans le processus d’accompagnement aux changements, l’empathie permettra de lever les freins et résistances par la compréhension des peurs et des interrogations de ses interlocuteurs. C’est ce que l’on nomme le processus d’accompagnement aux deuils.

De part notre modèle d’adaptation au monde environnant nous sommes donc dans l’obligation de transmettre aux autres et au monde extérieur nos points de vue afin d’obtenir en réponse leurs propres perceptions et leurs positions par rapport à nos choix. C’est pourquoi nous sommes programmés pour échanger avec les autres, à la fois pour valider et optimiser nos choix, mais aussi pour développer nos perceptions communes du monde environnant et en accepter les évolutions.

Marc Santi

R&D Appliqués en sciences du comportement

Pourquoi sommes nous voués à échanger les informations ?

Le cerveau, simulateur du monde extérieur est programmé par des modèles internes en vue de l’action. Ces modèles innés ou acquis se développent par un processus simple :

Le cerveau projette sur l’environnement ses conceptions en créant un évènement et analyse les réactions que lui donnent en retour ses capteurs sensoriels périphériques pour en tester la pertinence.

Pour analyser correctement ces retours, lorsqu’ils nous sont donnés par un congénère nous disposons d’une faculté appelée l’empathie.

L’empathie c’est à la fois la résonance de notre point de vue sur l’autre et d’autre part, l’adoption intentionnelle du point de vue d’autrui. Faire faire quelque chose à quelqu’un implique donc une capacité à prendre le point de vue de l’autre pour le confronter à notre propre position et éventuellement le diriger à adopter un point de vue commun.

L’empathie c’est aussi la faculté d’inclure dans notre propre environnement celui de l’autre, ce qui a pour effet d’élargir les champs d’expériences de chacun. Un des degrés de l’empathie consiste à détecter les intentions d’autrui dans l’observation de ses actions afin de comprendre ses émotions. Ensuite ces observations nous permettront de comprendre les réactions de l’autre par rapport à nos propres conceptions et ainsi d’élargir nos points de vue et champs d’expériences.

La gestion du capital individuel, axée sur des échanges efficaces en milieu professionnel, est basée sur cette faculté d’empathie. Lorsque nous avons une information à faire transiter vers un interlocuteur, il faut premièrement identifier notre positionnement face à cette information (auto empathie), deuxièmement analyser l’autre dans sa perception (empathie situationnelle) et enfin le comprendre dans ces réactions (empathie émotionnelle).

C’est cette faculté d’empathie qui permettra aux dirigeants d’optimiser leurs échanges et d’amplifier les solutions envisagées par l’apport du point de vue de l’interlocuteur. De plus dans le processus d’accompagnement au changement, l’empathie permettra de lever les freins et résistances par la compréhension des peurs et des interrogations de ses interlocuteurs. C’est ce que l’on nomme le processus d’accompagnement du deuil.

De par notre modèle d’adaptation au monde environnant nous sommes donc dans l’obligation de transmettre aux autres et au monde extérieur nos points de vue afin d’obtenir en réponse leurs propres perceptions et leurs positions par rapport à nos choix. C’est pourquoi nous sommes programmés pour échanger avec les autres, à la fois pour valider et optimiser nos choix, mais aussi pour développer nos perceptions communes du monde environnant et en accepter les évolutions.

Jean Marc Santi

R&D Appliqués en sciences du comportement

                                                                                                                          

En ces temps d’interrogations et de repositionnement au sein de nos organisations économiques, ne serait-il pas opportun de se poser les bonnes questions concernant la place du Capital humain dans nos structures professionnelles et individuelles.

C’est à quoi se destine cet espace destiné à tous ceux qui entrevoient dans la gestion des potentiels humains et de leurs interactions avec l’environnement une nouvelle voie de progrès économique.

Après avoir capitalisé et optimisé les outils de production et les leviers financiers il serait rentable de se pencher sur la gestion du capital humain véritable ressources de croissance et de gain de productivité. Et prendre en compte les besoins et les aspirations des individus composant la force vive de nos outils productifs.

Cet espace, destiné à tous ceux qui ont la volonté de développer leur efficacité et celle de leur équipe, se veut un espace d’échanges et de réflexions mais aussi se doit d’apporter des axes de développement opérationnels. Une sorte de « boite à outils comportementale » des savoirs faire et des savoirs être, spécifique à la gestion des échanges entre les individus et avec leur entourage destinée aux managers et à tous ceux qui veulent optimiser leur adéquation avec leur environnement.

Soyez les bienvenus et n’hésitez pas à nous faire part de vos réflexions. Tous, nous ferons notre possible pour vous apporter les informations nécessaires et les moyens à mettre en oeuvre pour une gestion efficaces de votre « Capital Humain ».

A bientôt de vous lire

Jean Marc Santi

R&D Appliqués en sciences du comportement