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29 septembre 2015 2 29 /09 /septembre /2015 17:00

Comme une symphonie la prise de décision demande un chef d'orchestre.

La baguette du chef d'orchestre : https://www.youtube.com/watch?v=HjcBc_v49j0&feature=youtu.be

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Jean Marc Santi - dans Management
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29 septembre 2015 2 29 /09 /septembre /2015 16:57

Prendre une décision n'est déjà pas simple, la faire accepter est encore plus complexe : https://www.youtube.com/watch?v=5XWscY3dF9o&feature=youtu.be

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Jean Marc Santi - dans Management
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29 septembre 2015 2 29 /09 /septembre /2015 16:55

Comment ne pas se laisser aller à la facilité https://www.youtube.com/watch?v=TtVbl9I0ubI&feature=youtu.be

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Jean Marc Santi - dans Management
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29 septembre 2015 2 29 /09 /septembre /2015 16:50

Comment rendre les décisions en équipe plus performantes https://www.youtube.com/watch?v=XEtukm4OeVM&feature=youtu.be

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Jean Marc Santi - dans Management
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29 septembre 2015 2 29 /09 /septembre /2015 16:44

Prendre nos décisions en environnement complexe demande flexibilité et méthode.

Comment allier les deux ? : https://www.youtube.com/watch?v=zNS312AieCo

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Jean Marc Santi - dans Management
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1 septembre 2015 2 01 /09 /septembre /2015 09:30
La boite à outil de la décision

https://youtu.be/zNS312AieCo

Vidéo de présentation de l'ouvrage...

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Jean Marc Santi - dans Management
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10 mai 2015 7 10 /05 /mai /2015 10:51

Si nous partons du postulat qu'une entreprise est un ensemble d'unités ayant chacune une expertise spécifique qui permet de produire un bien ou un service qui sera apprécié dans un contexte donné alors on peut imaginer qu'il y ait une similitude entre le fonctionnement d'une structure professionnelle et celui de notre système central de gestion, notre cerveau.

De plus, une règle simple régit chaque unité de production cérébrale appelée neurone. Elle possède un potentiel d'action qui va s'activer dès qu'il reçoit un stimulus pour produire une réaction elle même devenant un stimuli pour la suivante créant ainsi un réseau de production se finalisant par une action.

Pour modéliser cela on peut poser l'équation

R (réaction) ) = S (stimulus) + P (potentiel d'action)

La réaction dépend donc de ce que le potentiel d'action permet de faire à partir du stimulus.

Si nous appliquons cette règle à un individu, qui est un ensemble de potentiels d'actions, nous obtiendrons : La réaction d'un individu dépend du message (stimulus) qu'il reçoit et de l'estimation qu'il fait de ses capacités à mettre en oeuvre pour répondre efficacement à ce stimulus (potentiels). Ce qui peut s'exprimer par l'équation:

E = M + C

E = l'Efficience, c'est à dire la capacité de la réaction à répondre avec performance à la demande

M = la Motivation, c'est à dire le sens véhiculé par le stimulus (la demande) et l'intérêt qui trouve l'individu exprimer par le rapport Bénéfice / Déficit. Si ce rapport est supérieur à 1 alors l'individu y trouvera un intérêt sinon il y trouvera un désintérêt.

C= la Compétence, c'est à dire les capacités que l'individu estime posséder pour répondre à la demande. Ces capacités dépendent à la fois de l'expertise et de l'expérience de la personne mais également du délai et des moyens qu'elle juge nécessaire pour réaliser l'action.

Donc si une réaction est efficience nous nous trouverons dans le cas où

(E+) = (M+) + (C+)

Ce que nous appelons la performance.

Ceci dit, l'objectif de tout manager sera donc de piloter ces 2 leviers.

Assurer M+ (soft skills) :

  1. Donner du sens au message pour le producteur, c'est à dire mettre l'objectif en adéquation avec les attentes long terme et les valeurs de la ressource humaine.
  2. Prouver que le producteur obtiendra plus de Bénéfices que de Déficits dans le résultat de l'action.

​Garantir C+ (hard skills) :

  1. ​Développer et maintenir les expertises et les expériences de la ressource humaine en adéquation avec son potentiel d'action.
  2. Définir un délai que le producteur accepte comme raisonnable.
  3. Faire en sorte que les moyens dont a besoin le producteur soit accessibles, disponibles et en état de marche.

​Voilà à quoi devrait se consacrer un manager en s'appuyant sur son Intelligence managériale. Cette capacité peut être définie comme la compétence à piloter les intelligences analytiques, émotionnelles et collectives pour assurer la performance.

Et pour en revenir à notre pont avec notre système central de gestion :

L'entreprise pourrait être comparé à notre cerveau en tant que système constitué de sous ensemble de production.

Les unités de production rapprochés de nos neurones, chacune ayant un potentiel d'action défini par programmation (ressources utiles).

Le management assimilé à nos cellules gliales donc le rôle est de :

  1. Faire en sorte que l'environnement de production soit en performance pour assurer la production dans les meilleures conditions. Ce sont les microglies qui constituent la première ligne de défense contre les envahisseurs et qui "nettoient" l'espace dans lequel évoluent les neurones.

  2. Assurer un support aux unités de production en leur mettant à disposition les éléments dont ils ont besoin. Ce sont les astrocytes qui assurent un support mécanique aux neurones, les approvisionnent en nutriments et maintiennent l'équilibre du milieu extracellulaire.

  3. Et pour finir accélérer les échanges et les régulations entre les unités de production pour favoriser leur efficacité, leur autonomie et leur collaboration. Et dans notre cerveau c'est le rôle des oligodendrocytes qui constituent la gaine de myéline qui entourent les axones de certains neurones pour renforcer leur connexion et accélérer la conduction nerveuse.

Souvent on me demande ce que les neurosciences peuvent apporter au monde professionnel, je répond alors : une organisation hyper efficace ou chacun est à sa place avec une fonction bien définie. Notre cerveau est une entreprise "libérée" sans hiérarchie où chaque unités de production fait ce pour quoi elle est faite sans regarder si c'est mieux à coté et où le management n'a pas à prouver son rôle en étant un "super neurones". La fonction des super héros ou des supers tech en tant que manager est elle vraiment utiles?

Pour redonner du sens à la fonction managériale et assurer la performance des unités de production, apprenons à nos managers à faire preuve d'intelligence managériale et à ne plus se concentrer sur l'atteinte coûte que coûte des résultats mais plutôt sur l'adéquation des systèmes de production avec ce pour quoi ils sont définis.

Un système est en performance lorsqu'il est en adéquation avec son environnement c'est à dire lorsque son entourage lui demande de réaliser une action qui fait sens pour lui, dans laquelle il trouve un intérêt à sa réalisation, dont il se sent capable d'en assurer la production dans un délai qui lui semble raisonnable et avec des moyens adaptés.

Et pour conclure : si l'unité de production est en performance alors le résultat sera atteint et même dépassé si bien sûr, la décision était en adéquation avec les attentes du marché.

Rien ne sert de se concentrer sur le résultat, concentrons nous sur la ressource d'autant plus si elle est humaine.

Ma grand mère me disait toujours :"si tu veux arriver à bon port, fais en sorte que ton bateau ne prenne pas l'eau et que tes voiles prennent bien le vent. Rien ne sert de regarder le phare au loin si tu n'as pas de quoi y arriver."

A bon entendeur Salut.

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Jean Marc Santi - dans Management
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8 mai 2014 4 08 /05 /mai /2014 17:11
Le management, pilotage et encadrement

La fonction managériale comporte 2 grandes missions. Une première mission de pilotage basée sur la gestion de ce que l’on appelle les procédures dures. Parce que gérer l’activité, c’est l’organiser, la planifier, et bien sûr la contrôler. Pour mener à bien cette mission, nos managers sont dotés d’outils de pilotage tels que tableau de bord, planning et autres outils spécifiques à la gestion de projets. La deuxième mission inhérente à la fonction managériale est l’encadrement, c’est-à-dire poser un cadre, le faire accepter et vérifier que chaque membre de l’équipe respecte ce cadre. Pour cette mission nos managers semblent un peu plus démunis. On retrouve dans le cadre les entrants d’un projet : coût délai et périmètre, c’est ce que l’on peut appeler le cadre technique. Mais de quoi dispose-t-on pour fixer un cadre qui permette l’autonomie, c’est-à-dire un espace dans lequel chaque collaborateur peut exprimer en toute liberté son pouvoir de décision. Il est vrai que les coûts délais et périmètres limitent la prise de décision mais comme ils nous sont donnés par le contexte, il est très difficile de les faire évoluer ; or un cadre se doit d’être évolutif sous peine de très vite en faire le tour et de ne plus rien à avoir à apprendre de nouveau en son sein.

Plus j’évolue plus mon cadre d’autonomie doit évoluer en conséquence. C’est un principe qui guide notre évolution. Au début en tant que nourrisson nous avons un cadre limité aux bras de nos parents et à l’espace de notre lit. Plus nous grandissons, plus notre cadre s’agrandit, vient l’enfance où nous prospectons notre environnement que représente l’espace de notre chambre. Puis vient l’école, nous changeons alors de cadre et apprenons le cadre social plus vaste, avec plus d’espace de liberté et d’interactions, et donc plus d’autonomie. Arrive enfin l’adolescence, là nous remettons en question notre cadre éducatif, nous voulons voler de nos propres ailes et ne plus être sous le joug de nos parents, en un mot, nous souhaitons définir nous-même notre cadre, et très vite nous nous apercevons que notre cadre est défini par les autres, par des règles communes, des valeurs éducatives et sociétales et une multitude de facteurs. Pour savoir si nous sommes dans le cadre ce sont nos échecs, c’est-à-dire nos sorties de cadre qui nous rappellent à l’ordre. Ces rappels à l’ordre se situent aussi bien au niveau parental qui nous rappelle les règles éducatives, qu’au niveau social pour les règles communes et les lois préservant la liberté de chacun. Nous retrouvons la même notion de cadre dans notre environnement professionnel et ce cadre est régi par les mêmes règles. J’acquière une indépendance, cette indépendance est limitée par un cadre qui me sécurise, j’explore, je découvre et j’intègre l’espace, je gagne en autonomie mon cadre devient trop petit, je sors du cadre, on me recadre, je rejette le cadre, mon cadre évolue et le cycle recommence.

Quand est-il au sein de l’entreprise ? Tous les managers recherchent l’autonomie de leurs collaborateurs mais cette autonomie est synonyme de liberté dans un cadre donné pour le parcourir et le découvrir, c’est un peu notre parc lorsque nous étions enfant. Mais très vite aussi, nous voulons sortir du parc pour explorer le reste du monde, notre parc devenant ennuyeux. Alors on sort du parc et un nouveau cadre se délimite alors. Dans l’entreprise, les cadres étant rigides et relativement étroits, très vite les acteurs les maîtrisent et veulent en sortir or le management a pour mission de les maintenir dans leur parc. Imaginez-vous en train de faire respecter un cadre d’enfant à un adolescent. Premièrement, vous vous confronterez très vite à son envie d’aller voir ailleurs par des conflits récurrents et ensuite il saisira la première occasion pour s’échapper de votre cadre devenu trop étroit pour lui. Ou si vous avez plus de chance, il respectera votre cadre mais son évolution en subira les contraintes. Alors que son cercle social aura une certaine liberté de sortie, il sera obligé de respecter vos règles inappropriées, très vite ne sera plus en adéquation avec son environnement et très vite aussi, il se sentira étriqué et non sécure. Or justement vous lui mettiez un cadre pour le sécuriser. On voit bien que ce cadre d’autonomie doit évoluer en même temps que les potentiels de l’individu évoluent pour permettre d’évoluer dans les meilleures conditions et préserver son niveau d’autonomie.

En figeant le cadre trop étroit, on fige l’individu dans sa condition. Lorsque nous devenons des adultes, ce sont les cadres sociaux qui remplacent les cadres parentaux. Beaucoup plus vastes, spécifiques à chaque environnement, changeants en fonction des cultures et nous avons tout le loisir de choisir dans quel cadre nous voulons évoluer mais également de changer de cadre selon notre bon vouloir tout en respectant les règles de notre cadre de vie. Comment intégrons-nous ces règles ?

Premièrement parce qu’elles sont définies et accessibles. Deuxièmement parce qu’elles nous sécurisent c’est-à-dire qu’elles nous apparaissent comme protectrices sans nous limiter de trop ; parce qu’on estime que dans cet espace limité nous pouvons avoir un certain degré d’autonomie en fonction de ses besoins et de ceux des autres. Alors comment, en tant que manager respecter ma fonction de « gardien du cadre » tout en assurant l’autonomie et l’exploration de mes collaborateurs ? Tout simplement en leur construisant un cadre dans lequel ils peuvent évoluer librement, c’est-à-dire avec un espace suffisant pour leur découverte tout en construisant des limites à ce cadre. Et là, nous ne sommes plus dans le cadre formé par les facteurs coûts délais et périmètres beaucoup trop limitatifs, nous sommes plus dans un cadre de type social fait de règles et de valeurs. Du coup la mission de « gardien du cadre » en est facilitée. D’une part, il faut faire respecter les règles qui sont posées et généralement construites pour le bien de l’ensemble (l’entreprise) et d’autre part, faire respecter les valeurs qui définissent et représentent la structure. Ces valeurs existent, elles sont très présentes au sein des Start-up parce qu’elles viennent d’être instaurés et des PME parce qu’il y a promiscuité avec le dirigeant qui les fait vivre au quotidien. Mais dès que la structure s’agrandit, on constate un étiolement de ces valeurs, non pas parce qu’elles n’existent plus mais le plus souvent parce que considérées comme acquises, on ne trouve pas opportun de les rappeler et donc de les faire vivre. Redonnons vie aux valeurs de nos structures en n’ayant pas peur d’en faire le cœur notre communication managériale afin que tous les identifient et que notre mission d’encadrement retrouve son sens en contrôlant leur respect. En gardant à l’esprit que si un individu sort du cadre cela peut provenir de plusieurs raisons. Soit c’est par inadvertance, on ne pensait pas que le cadre était là, on n’avait pas bien compris, soit parce que le cadre actuel devient trop petit pour moi et que mon évolution me permet un cadre plus vaste soit enfin parce que je suis un électron libre et que je n’accepte pas de cadre. Il n’y aura que dans ce dernier cas ou le recadrage demande énormément d’effort au manager pour prendre la bonne décision de recadrage, de la sanction ou de l’éviction.

Si par excès de confiance, nous oublions de poser et faire vivre ces valeurs et donc de rendre ce cadre réel, pouvons-nous décemment reprocher à nos collaborateurs de sortir du cadre ? Comme cette notion de cadre est obligatoire pour notre autonomie, chacun se crée son propre cadre. Chaque collaborateur définit par petites touches son propre cadre et ce n’est qu’une fois terminé que le manager s’apercevra qu’il ne correspond plus au cadre de l’entreprise et donc le travail de recadrage sera d’autant plus lourd et difficile. De plus, les managers ont également besoin de ce cadre. Sans formalisation par la gouvernance, ils se construiront également leur propre cadre en fonction de leurs références individuelles et de leurs propres interprétations du cadre de la structure en restant dans le doute : « Est-ce que le cadre que j’ai défini s’intègre bien au cadre dans lequel mon équipe et moi-même évoluons ? ».

Hormis pour les personnes qui trouvent leur équilibre dans le « hors cadre », nous avons tous besoin d’évoluer dans un cadre accepté et validé de tous pour nous sentir dans un environnement sécure. Faisons vivre nos valeurs pour qu’elles définissent notre cadre d’évolution et d’autonomie ce qui redorera la fonction managériale dont la valeur ajoutée et la mission principale sont basées sur cette notion d’encadrement. Le cadre d’entreprise reprend alors tout son sens et le management aussi.

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Jean Marc Santi - dans Management
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10 mars 2014 1 10 /03 /mars /2014 08:58

Carolyn Gregoire

Creativity works in mysterious and often paradoxical ways. Creative thinking is a stable, defining characteristic in some personalities, but it may also change based on situation and context. Inspiration and ideas often arise seemingly out of nowhere and then fail to show up when we most need them, and creative thinking requires complex cognition yet is completely distinct from the thinking process.

Neuroscience paints a complicated picture of creativity. As scientists now understand it, creativity is far more complex than the right-left brain distinction would have us think (the theory being that left brain = rational and analytical, right brain = creative and emotional). In fact, creativity is thought to involve a number of cognitive processes, neural pathways and emotions, and we still don't have the full picture of how the imaginative mind works.

And psychologically speaking, creative personality types are difficult to pin down, largely because they're complex, paradoxical and tend to avoid habit or routine. And it's not just a stereotype of the "tortured artist" -- artists really may be more complicated people. Research has suggested that creativity involves the coming together of a multitude of traits, behaviors and social influences in a single person.

"It's actually hard for creative people to know themselves because the creative self is more complex than the non-creative self," Scott Barry Kaufman, a psychologist at New York University who has spent years researching creativity, told The Huffington Post. "The things that stand out the most are the paradoxes of the creative self ... Imaginative people have messier minds."

While there's no "typical" creative type, there are some tell-tale characteristics and behaviors of highly creative people. Here are 18 things they do differently.

They daydream.

Creative types know, despite what their third-grade teachers may have said, that daydreaming is anything but a waste of time.

According to Kaufman and psychologist Rebecca L. McMillan, who co-authored a paper titled "Ode To Positive Constructive Daydreaming," mind-wandering can aid in the process of "creative incubation." And of course, many of us know from experience that our best ideas come seemingly out of the blue when our minds are elsewhere.

Although daydreaming may seem mindless, a 2012 study suggested it could actually involve a highly engaged brain state -- daydreaming can lead to sudden connections and insights because it's related to our ability to recall information in the face of distractions. Neuroscientists have also found that daydreaming involves the same brain processes associated with imagination and creativity.

They observe everything.

The world is a creative person's oyster -- they see possibilities everywhere and are constantly taking in information that becomes fodder for creative expression. As Henry James is widely quoted, a writer is someone on whom "nothing is lost."

The writer Joan Didion kept a notebook with her at all times, and said that she wrote down observations about people and events as, ultimately, a way to better understand the complexities and contradictions of her own mind:

"However dutifully we record what we see around us, the common denominator of all we see is always, transparently, shamelessly, the implacable 'I,'" Didion wrote in her essay On Keeping A Notebook. "We are talking about something private, about bits of the mind’s string too short to use, an indiscriminate and erratic assemblage with meaning only for its marker."

They work the hours that work for them.

Many great artists have said that they do their best work either very early in the morning or late at night. Vladimir Nabokov started writing immediately after he woke up at 6 or 7 a.m., and Frank Lloyd Wright made a practice of waking up at 3 or 4 a.m. and working for several hours before heading back to bed. No matter when it is, individuals with high creative output will often figure out what time it is that their minds start firing up, and structure their days accordingly.

They take time for solitude.

"In order to be open to creativity, one must have the capacity for constructive use of solitude. One must overcome the fear of being alone," wrote the American existential psychologist Rollo May.

Artists and creatives are often stereotyped as being loners, and while this may not actually be the case, solitude can be the key to producing their best work. For Kaufman, this links back to daydreaming -- we need to give ourselves the time alone to simply allow our minds to wander.

"You need to get in touch with that inner monologue to be able to express it," he says. "It's hard to find that inner creative voice if you're ... not getting in touch with yourself and reflecting on yourself."

They turn life's obstacles around.

Many of the most iconic stories and songs of all time have been inspired by gut-wrenching pain and heartbreak -- and the silver lining of these challenges is that they may have been the catalyst to create great art. An emerging field of psychology called post-traumatic growth is suggesting that many people are able to use their hardships and early-life trauma for substantial creative growth. Specifically, researchers have found that trauma can help people to grow in the areas of interpersonal relationships, spirituality, appreciation of life, personal strength, and -- most importantly for creativity -- seeing new possibilities in life.

"A lot of people are able to use that as the fuel they need to come up with a different perspective on reality," says Kaufman. "What's happened is that their view of the world as a safe place, or as a certain type of place, has been shattered at some point in their life, causing them to go on the periphery and see things in a new, fresh light, and that's very conducive to creativity."

They seek out new experiences.

Creative people love to expose themselves to new experiences, sensations and states of mind -- and this openness is a significant predictor of creative output.

"Openness to experience is consistently the strongest predictor of creative achievement," says Kaufman. "This consists of lots of different facets, but they're all related to each other: Intellectual curiosity, thrill seeking, openness to your emotions, openness to fantasy. The thing that brings them all together is a drive for cognitive and behavioral exploration of the world, your inner world and your outer world."

They "fail up."

Resilience is practically a prerequisite for creative success, says Kaufman. Doing creative work is often described as a process of failing repeatedly until you find something that sticks, and creatives -- at least the successful ones -- learn not to take failure so personally.

"Creatives fail and the really good ones fail often," Forbes contributor Steven Kotler wrote in a piece on Einstein's creative genius.

They ask the big questions.

Creative people are insatiably curious -- they generally opt to live the examined life, and even as they get older, maintain a sense of curiosity about life. Whether through intense conversation or solitary mind-wandering, creatives look at the world around them and want to know why, and how, it is the way it is.

They people-watch.

Observant by nature and curious about the lives of others, creative types often love to people-watch -- and they may generate some of their best ideas from it.

"[Marcel] Proust spent almost his whole life people-watching, and he wrote down his observations, and it eventually came out in his books," says Kaufman. "For a lot of writers, people-watching is very important ... They're keen observers of human nature."

They take risks.

Part of doing creative work is taking risks, and many creative types thrive off of taking risks in various aspects of their lives.

"There is a deep and meaningful connection between risk taking and creativity and it's one that's often overlooked," contributor Steven Kotler wrote in Forbes. "Creativity is the act of making something from nothing. It requires making public those bets first placed by imagination. This is not a job for the timid. Time wasted, reputation tarnished, money not well spent -- these are all by-products of creativity gone awry."

They view all of life as an opportunity for self-expression.

Nietzsche believed that one's life and the world should be viewed as a work of art. Creative types may be more likely to see the world this way, and to constantly seek opportunities for self-expression in everyday life.

"Creative expression is self-expression," says Kaufman. "Creativity is nothing more than an individual expression of your needs, desires and uniqueness."

They follow their true passions.

Creative people tend to be intrinsically motivated -- meaning that they're motivated to act from some internal desire, rather than a desire for external reward or recognition. Psychologists have shown that creative people are energized by challenging activities, a sign of intrinsic motivation, and the research suggests that simply thinking of intrinsic reasons to perform an activity may be enough to boost creativity.

"Eminent creators choose and become passionately involved in challenging, risky problems that provide a powerful sense of power from the ability to use their talents,"write M.A. Collins and T.M. Amabile in The Handbook of Creativity.

They get out of their own heads.

Kaufman argues that another purpose of daydreaming is to help us to get out of our own limited perspective and explore other ways of thinking, which can be an important asset to creative work.

"Daydreaming has evolved to allow us to let go of the present," says Kaufman. "The same brain network associated with daydreaming is the brain network associated with theory of mind -- I like calling it the 'imagination brain network' -- it allows you to imagine your future self, but it also allows you to imagine what someone else is thinking."

Research has also suggested that inducing "psychological distance" -- that is, taking another person's perspective or thinking about a question as if it was unreal or unfamiliar -- can boost creative thinking.

They lose track of the time.

Creative types may find that when they're writing, dancing, painting or expressing themselves in another way, they get "in the zone," or what's known as a flow state, which can help them to create at their highest level. Flow is a mental state when an individual transcends conscious thought to reach a heightened state of effortless concentration and calmness. When someone is in this state, they're practically immune to any internal or external pressures and distractions that could hinder their performance.

You get into the flow state when you're performing an activity you enjoy that you're good at, but that also challenges you -- as any good creative project does.

"[Creative people] have found the thing they love, but they've also built up the skill in it to be able to get into the flow state," says Kaufman. "The flow state requires a match between your skill set and the task or activity you're engaging in."

They surround themselves with beauty.

Creatives tend to have excellent taste, and as a result, they enjoy being surrounded by beauty.

A study recently published in the journal Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Arts showed that musicians -- including orchestra musicians, music teachers, and soloists -- exhibit a high sensitivity and responsiveness to artistic beauty.

They connect the dots.

If there's one thing that distinguishes highly creative people from others, it's the ability to see possibilities where other don't -- or, in other words, vision. Many great artists and writers have said that creativity is simply the ability to connect the dots that others might never think to connect.

In the words of Steve Jobs:

They constantly shake things up.

Diversity of experience, more than anything else, is critical to creativity, says Kaufman. Creatives like to shake things up, experience new things, and avoid anything that makes life more monotonous or mundane.

"Creative people have more diversity of experiences, and habit is the killer of diversity of experience," says Kaufman.

They make time for mindfulness.

Creative types understand the value of a clear and focused mind -- because their work depends on it. Many artists, entrepreneurs, writers and other creative workers, such asDavid Lynch, have turned to meditation as a tool for tapping into their most creative state of mind.

And science backs up the idea that mindfulness really can boost your brain power in a number of ways. A 2012 Dutch study suggested that certain meditation techniques can promote creative thinking. And mindfulness practices have been linked withimproved memory and focus, better emotional well-being, reduced stress and anxiety, and improved mental clarity -- all of which can lead to better creative thought.

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Jean Marc Santi - dans Management
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23 octobre 2013 3 23 /10 /octobre /2013 08:02

Et en tant que tels nous sommes fait non seulement pour vivre ensemble mais surtout pour évoluer ensemble. Échanger nos expériences, nos erreurs et nos décisions.

Lisez cet interview de Matthew Lieberman et vous en serez convaincus.

Why We Are Wired To Connect

Scientist Matthew Lieberman uncovers the neuroscience of human connections — and the broad implications for how we live our lives

By Gareth Cook | Tuesday, October 22, 2013

When we experience social pain — a snub, a cruel word — the feeling is as real as physical pain. That finding is among those in a new book, Social, and it is part of scientist Matthew Lieberman’s case that our need to connect is as fundamental as our need for food and water. He answered questions from Mind Matters editorGareth Cook.

You argue that our need to connect socially is “powerful.” But just how powerful is it?

Different cultures have different beliefs about how important social connection and interdependence are to our lives. In the West, we like to think of ourselves as relatively immune to sway of those around us while we each pursue our personal destiny. But I think this is a story we like to tell ourselves rather than what really happens.

Across many studies of mammals, from the smallest rodents all the way to us humans, the data suggests that we are profoundly shaped by our social environment and that we suffer greatly when our social bonds are threatened or severed. When this happens in childhood it can lead to long-term health and educational problems. We may not like the fact that we are wired such that our well-being depends on our connections with others, but the facts are the facts.

What is the connection between physical pain and social pain? Why is this insight important?

Languages around the world use pain language to express social pain (“she broke my heart”, “he hurt my feelings”), but this could have all just have been a metaphor. As it turns out it is more than a metaphor – social pain is real pain.

With respect to understanding human nature, I think this finding is pretty significant. The things that cause us to feel pain are things that are evolutionary recognized as threats to our survival and the existence of social pain is a sign that evolution has treated social connection like a necessity, not a luxury. It also alters our motivational landscape. We tend to assume that people’s behavior is narrowly self-interested, focused on getting more material benefits for themselves and avoiding physical threats and the exertion of effort. But because of how social pain and pleasure are wired into our operating system, these are motivational ends in and of themselves. We don’t focus on being connected solely in order to extract money and other resources from people – being connected needs no ulterior motive.

This has major consequences for how we think about structuring our organizations and institutions. At businesses worldwide, pay for performance is just about the only incentive used to motivate employees. However, praise and an environment free from social threats are also powerful motivators. Because social pain and pleasure haven’t been a part of our theory of “who we are” we tend not to use these social motivators as much as we could.

You devote a section of your book to what you call “mindreading.” What do you mean by this, and why do you see it as so essential?

First off, I’m not referring to the ESP kind of mindreading. I mean the everyday variety that each of us use in most social interactions. We have a profound proclivity towards trying to understand the thoughts and feelings bouncing around inside the skulls of people we interact with, characters on television, and even animated shapes moving around a computer screen. Although we are far from perfect at gleaning the actual mental states of others, the fact that we can do this at all gives us an unparalleled ability to cooperate and collaborate with others – using their goals to help drive our own behavior.

The funny thing is that thinking about others’ thoughts doesn’t feel particularly different from most kinds of analytical thinking we do. Yet, fMRI research shows that there are two distinct networks that support social and non-social thinking and that as one network increases its activity the other tends to quiet down – kind of like a neural seesaw. Here’s the really fascinating thing. Whenever we finish doing some kind of non-social thinking, the network for social thinking comes back on like a reflex – almost instantly.

Why would the brain be set up to do this? We have recently found that this reflex prepares us to walk into the next moment of our lives focused on the minds behind the actions that we see from others. Evolution has placed a bet that the best thing for our brain to do in any spare moment is to get ready to see the world socially. I think that makes a major statement about the extent to which we are built to be social creatures.

One of the long-standing mysteries of psychology is the question of where the “self” comes from, and what the “self” even means. Does your research shed any light on this question?

Social psychologists have long speculated that the self is a much more social phenomenon then it intuitively feels like from the inside. There have certainly been studies over the years that are consistent with this idea, however neuroscience is bringing new data to bear that speaks directly to this idea.

There's a region of the brain called “medial prefrontal cortex” that essentially sits between your eyes. This region has been shown again and again to be activated the more a person is reflecting on themselves. It is the region that most clearly and unambiguously is associated with “self-processing.” If you think about your favorite flavor of ice-cream, precious personal memories, or consider aspects of your personality (e.g. Are you generous? Are you messy?) you are likely to recruit this brain region.

Given that we tend to think of the self as the thing that separates us from others – that allows us to know how we are different and how to walk our own path – it would be surprising if this same medial prefrontal region was involved in allowing the beliefs of others to influence our own. But this is exactly what we have seen in several studies. The more active the medial prefrontal region is when someone is trying to persuade you of something (e.g. to wear sunscreen everyday) the more likely you’ll be to change your tune and start using sunscreen regularly. Rather than being a hermetically sealed vault that separates us from others, our research suggests that the self is more of a Trojan horse, letting in the beliefs of others, under the cover of darkness and without us realizing it. This socially-influenced self helps to ensure that we’ll have the same kind of beliefs and values as those of the people around us and this is a great catalyst for social harmony.

What does this research tell us about how we should be raising our children, and what does it mean for education?
I think the most important thing is to educate our children about what we are learning about the true role of our social nature in our happiness and success in life. Intellectually, I know all about these things, but if we don't learn them as children, I'm not sure they ever really get into our guts and guide our intuitive decision-making. I think kids would love learning about how the social world works and how their brain makes that possible.

The research on the social brain also leads to direct policy implications for education. The data are clear that children learn better when they learn in order to teach someone else than when they learn in order to take a test. Learning to teach someone else is prosocial and relies on the social networks of the brain. We had no idea these networks could promote memory but now we do. We ought to be doing much more peer learning, particularly age-staggered learning. My ideal situation would be a 14 year who has trouble in the classroom being assigned to teach a 12 year old. The teacher then becomes a coach helping to teach the 12 year old and the 14 year old will reap the benefits of prosocial learning.

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Jean Marc Santi - dans Management
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