ProcessPerformance - Intelligence managériale - La gestion des processus d'adaptation

Voici les modèles cognitifs du développement des traits de personnalité inadaptés de Aaron Beck et Jeffrey E. Young qui constituent de grands classiques de la psychologie cognitive. 

STRATÉGIES SUR-UTILISÉES 

Pour Beck, les troubles de la personnalité résultent d'une sur-utilisation de stratégies ou de comportements adaptatifs pour la survie de l'espèce tels que la compétition, la dépendance, l'évitement, la résistance, la méfiance, la dramatisation, le contrôle, l'agression, l'isolement et la grandiosité.

How Your Moral Decisions are Shaped by a Bad Mood

Weighty choices can be shifted by surprising factors

By Travis Riddle  | Tuesday, March 12, 2013 

Imagine you’re standing on a footbridge over some trolley tracks. Below you, an out-of-control trolley is bearing down on five unaware individuals standing on the track. Standing next to you is a large man. You realize that the only way to prevent the five people from being killed by the trolley is to push the man off the bridge, into the path of the trolley. His body would stop the trolley, saving the lives of the five people further down the track.

What would you do? Would you push the man to save the others? Or would you stand by and watch five people die, knowing that you could have saved them? Regardless of which option you choose, you no doubt believe that it will reflect your deeply held personal convictions, not trifles such as your mood.

Well, think again. In a paper published in the March edition of the journal Cognition, a group of German researchers have shown that people’s mood can strongly influence how they respond to this hypothetical scenario. Though this general observation is well-known in the literature on moral judgments and decision making, the current paper helps to resolve a question which has long lurked in the background. That is, how does this happen? What is the mechanism through which moods influence our moral decisions?

Early research showed a difference between personal moral decisions, such as the footbridge problem above, and impersonal moral decisions, such as whether to keep money found in a lost wallet. Areas of the brain usually characterized as responsible for processing emotional information seemed to be more strongly engaged when making these personal as opposed to impersonal moral decisions, they found. These scientists concluded that emotions were playing a strong role in these personal moral judgments while the more calculating, reasoning part of our mind was taking a siesta.

Unfortunately, given the various shortcomings of previous investigations on this particular topic, there are a variety of other explanations for the observation that emotions, or the more general emotional states known as moods, affect how people may respond to the footbridge scenario.

For example, moods could influence the thought process itself.  This is the “moral thought” hypothesis: just as something like attention may change our thought process by biasing how we perceive two choices, mood could also bias our thought process, resulting in different patterns of moral thinking. This is different from the “moral emotion” hypothesis, which suggests that emotions directly change how we feel about the moral choice. That is, our good mood could making us feel better (or worse) about potentially pushing, and therefore more (or less) likely to do it. Resolving this ambiguity with neuroimaging studies such as the one detailed above is difficult because of fMRI’slow temporal resolution – a brain scan is similar to taking a camera with the exposure set to a couple of seconds. This makes it difficult to faithfully capture events which happen quickly, such as whether moods change the experience of the decision, or if they directly influence the thought process.

To test these competing ideas, participants were first put into a specific mood by listening to music and write down an autobiographical memory. Those in the positive mood condition listened to Mozart’s Eine Kleine Nachtmusic and wrote down a positive memory, while those in the negative mood condition listened to Barber’s Adagio for Strings, Opus 11 and wrote down a negative memory. The participants in the neutral mood condition listened to Kraftwerk’s Pocket Calculator and wrote about a neutral memory.

After this mood induction procedure, participants were then presented with the trolley scenario. Some participants were asked: “Do you think it is appropriate to be active and push the man?” while others were asked “Do you think it is appropriate to be passive and not push the man?”.

Participants in a positive mood were more inclined to agree to the question, regardless of which way it was asked. If asked if it was okay to push, they were more likely to push. If asked if it was okay not to push, they were more likely to not push. The opposite pattern was found for those in a negative mood.

If mood directly changed our experience of potentially pushing — the moral emotion hypothesis — then putting people in a positive mood should have made them more likely to push, no matter how the question was asked. The ‘moral thought’ hypothesis, on the other hand, accounts for these results quite nicely. Specifically, it is known from previous research that positive moods validate accessible thoughts, and negative moods invalidate accessible thoughts. So, for example, if I ask you if it’s okay to push, you will begin to consider the act of pushing, making this thought accessible. If you’re in a positive mood, that mood acts on this thought process by making you more likely to feel as though this is an acceptable behavior – it validates the thought of pushing. On the other hand, if I were to ask if it is okay to not push, the positive mood should validate the thought of not pushing, leading you to feel like not pushing is an acceptable behavior. Negative mood, which invalidates accessible thought, has a parallel effect, but in the opposite direction. Thus, this idea fits well with the observed pattern of results in this experiment.

These findings raise some further questions, some of which psychologists have been attempting to answer for a long time. Emotions and logical thought are frequently portrayed as competing processes, with emotions depicted as getting in the way of effective decision-making. The results here are another demonstration that instead of competing, our emotions and our cognitions interact and work closely to determine our behaviors. In fact, some researchers have recently begun to suggest that the division between these two is rather tough to make, and there may not actually be any meaningful difference between thought and emotion. After all, if moods and emotions play a fundamental role in information processing, what differentiates them on a functional level from other basic kinds of cognitive processes, such as attention or memory? This paper obviously doesn’t resolve this issue, but it is certainly another piece of the puzzle.

It would also be exciting, as the authors say, to see how more specific emotions might influence our moral decision-making. Anger and sadness are both negative emotions, but differ in important ways. Could these subtle differences also lead to differences in how we make moral judgments?

This paper demonstrates that our professed moral principles can be shifted by subtle differences in mood and how a question is posed. Though there are plenty of implications for our daily lives, one that arguably screams the loudest concerns the yawning gap between how humans actually think and behave, and how the legal system pretends they think and behave. The relative rigidity of western law stands in stark contrast to the plasticity of human thought and behavior. If a simple difference in mood changes how likely one person is to throw another over a footbridge, then does this imply that the law should account for a wider variety of situational factors than it does presently? Regardless of how you feel, it is clear that this paper, and behavioral science in general, should contribute to the decision. Having a legal system based on reality is far preferable to one based on fantasy.

Le livre blanc de l’Intelligence Managériale

Faire évoluer le management nous direz-vous, tout le monde en parle mais personne ne le fait, mais alors pourquoi ?

Lors de nos formations, nos stagiaires montrent la plupart du temps un grand intérêt à notre approche managériale centrée sur la production mais cela leur semble souvent infaisable pour plusieurs raisons :

« C’est d’abord au niveau de management supérieur d’avoir cette vision, on ne peut rien faire si nos managers ne nous laissent pas d’initiatives.

Votre approche est intéressante mais nous ne pouvons pas la mettre en place dans un environnement où tout est urgence et où on ne prend jamais le temps de se poser pour réfléchir.

Comment responsabiliser les personnes dans un environnement où l’échec est d’abord perçu comme une faute individuelle et où en premier lieu, on cherche un responsable.

Comment laisser les personnes décider de leur façon de faire quand tout est focalisé sur l’atteinte des résultats et que l’application des procédures est contrôlée de manière rigide.

Nous sommes avant tout des experts et nous ne sommes pas formés aux outils de management. Et nos managers, qui sont nos références dans ce domaine, n’appliquent pas cette approche ».

On pourrait pour résumer classer ces problématiques suivant 2 axes.

 Un axe « Environnement » qui englobe toutes les excuses du type : « On ne me laisse pas le choix, je n’ai pas le temps, moi j’aimerais bien mais les autres m’empêchent de le faire… »

A cela nous répondrons : « chaque niveau de management ne dispose-t-il pas d’un espace de liberté ? Chaque manager possède en effet d’un cadre de responsabilisation dans lequel il dispose d’une délégation de décision. Si ce n’est pas le cas, alors la fonction managériale est à remettre en question car qu’elle est alors la valeur ajoutée du manager : uniquement à transmettre les ordres et à contrôler que ces ordres soient respectés à la lettre. Dans ce cas-là comment peut-on motiver et responsabiliser des individus à qui on demande de ne pas avoir de cerveau ? Et surtout pourquoi rechercher des collaborateurs autonomes alors que nous n’avons besoin que de bras opérationnels.

Chaque manager peut appliquer le management tourné vers l’opérationnel à son niveau, dans son environnement. A lui, la charge de réguler ses niveaux de management supérieurs en leur prouvant la rentabilité de ses choix. C’est ce que font déjà la plupart des managers transverses, qui de par leur position, sont obligés d’intégrer les forces opérationnels dans leurs choix fonctionnels.

 Un axe « Ressources » qui concerne les moyens et expertises du manager et qui s’expriment par les justifications du type : « Je n’ai pas les méthodes, je ne sais pas comment faire, je suis un expert pas un manager… »

 Nous répondrons à cette problématique par la proposition d’une approche élaborée par William Edward Deming en 1986.

Les « 14 points » de W. Edwards Deming

Pour la transformation du management d’une organisation:

1 - Garder fermement le cap de la mission de l’entreprise en améliorant constamment les produits et les services. Gardons en ligne de mire les objectifs de l’entreprise et du service, donnons un sens à nos demandes et assurons-nous que pour notre interlocuteur cette demande est cohérente. Détournons-nous de la vision résultats pour adopter une vision objectifs. Ce n’est pas au management de faire les résultats mais à l’opérationnel. Le manager est là pour faciliter la tâche à réaliser pas pour l’alourdir par des contrôles. Faisons confiance et laissons de l’espace, notre rôle est d’encadrer pour ne pas sortir des limites, mais pas de dire comment faire et de contrôler si l’exécution se réalise comme nous l’avons décidée.
 

2 - Adopter la « nouvelle philosophie ». Les cadres dirigeants doivent prendre conscience des défis d’une nouvelle ère économique, apprendre quelles sont leurs responsabilités et conduire le changement d’une main sûre. Ne soyons pas focalisés sur les risques et les erreurs possibles. Nous ne pourrons jamais tout maîtriser dans un environnement en perpétuelle évolution. Acceptons le lâcher prise. Au lieu de monopoliser toutes les forces actives à identifier et maîtriser l’aléatoire, gardons nos forces pour répondre aux imprévus et aux opportunités. Cultivons la sérendipité et acceptons l’erreur comme levier de progression.
 

3 - Faire en sorte que la qualité des produits ne demande qu’un minimum d’inspection. Intégrer la qualité dès la conception et la fabrication du produit. Les forces opérationnelles tiennent à être fières de leur réalisation. Leur laisser le contrôle et la régulation de leur production revient à optimiser les processus dès la conception et pendant toutes les phases de la fabrication. Lorsqu’un système est en autonomie, il tend naturellement à adopter les processus qui assurent le meilleur résultat pour une dépense d’énergie minimale. Dès lors que l’on fige les processus, le système devient rigide et ne peut plus s’adapter. Intégrer les forces vives de l’entreprise, c’est-à-dire les forces opérationnelles, à la prise de décision assurera une décision plus opérationnelle, une implication à la réalisation de la tâche et un autocontrôle de régulation immédiate assurant la flexibilité du système.

 
 
4 - Mettre fin à la pratique des achats au plus bas prix. Chercher plutôt à réduire le coût total. Minimiser le nombre de fournisseurs par article, en établissant des relations à long terme de loyauté et de confiance. Tout n’est pas seulement une question de coûts surtout lorsqu’il s’agit de ressources humaines et de délais. Accepter de perdre du temps peut souvent être un investissement très rentable. Prendre le temps d’étudier un problème pour en identifier la cause permet souvent de trouver des solutions qui résolvent des dysfonctionnements plus profonds. Laissez un expert prendre son temps pour étudier une problématique débouche souvent sur une innovation opérationnelle ou fonctionnelle permettant au système de rester en adéquation avec les attentes. La stratégie de maîtrise de tous les coûts spécifiques montre ses limites dans un environnement en perpétuelle évolution. Ce qui compte ce n’est pas de faire des résultats financiers à chaque étape mais d’avoir le meilleur résultat global. A vouloir rendre toutes les opérations plus rentables, nous sommes obligés d’augmenter les contrôles qui alourdissent les coûts et donc minimisent les résultats globaux.

 
5 - Améliorer constamment tous les processus de production et de service, ce qui entraînera une réduction des coûts. Voilà où sont les pistes d’amélioration. Qui sont à même d’améliorer les processus de production si ce n’est le producteur lui-même ? Le taylorisme nous a appris cela : lorsqu’un producteur fait un geste récurrent la loi du moindre effort s’applique et fait en sorte qu’il optimise son geste naturellement. Déléguons l’amélioration des processus à ce qui les réalisent, la connaissance du terrain leur donne un avantage en compétences et en réalisme.
 

6 - Instaurer une formation permanente pour tous les cadres et tous les membres de la société. Dans un environnement en mutations techniques constantes, tout le monde est persuadé du bien-fondé de la formation. Mais ne limitons pas les formations aux expertises techniques utiles. S’ouvrir à d’autres domaines, s’enrichir de nouvelles méthodes même si on ne les utilise pas immédiatement permet aussi de s’ouvrir à de nouveaux horizons et de nouvelles pratiques. Considérons la formation comme un investissement et non comme un coût. Il ne viendrait à l’esprit de personnes d’investir dans un bien et de ne pas le faire fructifier. Ne considérons plus uniquement la Ressources Humaines mais faisons fructifier le Capital Humain que l’on nous confie.
 
  

7 - Instituer le leadership, nouvelle forme de direction ayant pour but d’aider les personnes à mieux remplir leur mission. Considérons notre mission de manager comme une mission de facilitation. Faciliter les prises de décisions en fournissant des données et des informations réalistes. Faciliter l’opérationnel en étant tourné vers l’amélioration de l’environnement productif et surtout répondre aux besoins de nos collaborateurs avant de répondre aux besoins de la structures. C’est eux qui produisent les résultats, notre rôle est de leur rendre cette production plus facile. Nous ne sommes pas les neurones de nos systèmes économiques, c’est la production qui tient ce rôle. Nous sommes les cellules gliales qui garantissent une meilleure transmission des informations, une meilleure « santé » des organes de production et surtout un environnement plus propice à la production.
 

8 - Faire disparaître la crainte, en sorte que chacun puisse travailler efficacement pour sa société. Comme le dit Isaac Getz dans son article publié dans le Journal de l’Entreprise hors-série n°5 – 2012 : « Psychologiquement parlant, un collaborateur qui sort du bureau de son supérieur avec une solution qu’il n’a pas trouvée, va passer par deux moments: d’abord, l’étonnement et puis immédiatement après, la peur de l’échec. Autrement dit, avant même de commencer à agir, votre salarié va se mettre dans une démarche de justification, et va immédiatement rechercher les excuses qui pourraient expliquer son futur échec. ». Nous avons grandi avec cette peur de l’échec dans notre culture française or l’anticipation de l’échec freine toute velléité de prise de risque, de faire différemment en un mot d’essayer. Mais cette peur de prendre un risque a des répercussions bien plus dramatiques que l’éventuel échec. On préfère dupliquer plutôt qu’innover, on se déresponsabilise de peur d’être responsable et surtout face à une erreur, on fait tout pour la solutionner soi-même pour ne pas être juger comme peu compétent. De plus lorsque, malgré tout une erreur survient, on préfère souvent rechercher le responsable quitte à dépenser inutilement son temps, plutôt que d’investir cette énergie à rechercher le dysfonctionnement du process. Car ne nous leurrons pas, les responsabilités sont tellement diluées que l’on ne sait plus trop qui a pris la décision et souvent celui qui a fait l’erreur ne l’a pas fait avec intention de nuire. Nous oublions simplement qu’une décision n’est qu’un choix fait à un moment donné en fonction d’informations disponibles et, que prendre une décision surtout dans l’urgence, induit une prise de risque. Archimède a pris la décision d’aller prendre un bain et tant mieux pour la science mais nous oublions qu’il aurait pu glisser et s’y noyer. S’il avait réfléchi à cette décision et étudié la meilleure solution où en serait l’état de la science aujourd’hui. Dans chaque décision, il y a une part d’irrationnel ou comme le dit Antonio R Damasio, il y a dans chaque décision une part faible de rationalité et une part élevée d’émotionnalité du moment que cette décision concerne un sujet non identifié. Ne blâmons pas notre esprit cartésien mais gardons à l’esprit que toute décision à sa matérialisation dans le futur et que nous ne sommes pas des extralucides. Accepter l’erreur, c’est lever cette chape de plomb de la responsabilisation en cas d’échec. En conclusion pour faire disparaître la crainte, arrêtons de juger l’individu et évaluons les processus et s’il y a dysfonctionnement, identifions les actions de régulations nécessaires.
 
 

9 - Abattre les barrières entre les départements. Le travail en équipe de toute l’entreprise doit prévoir les problèmes qui peuvent apparaître au cours de la réalisation et de l’utilisation des produits. A l’heure des échanges dématérialisés et de la mondialisation nos structures souffrent de cloisonnement entre services ou entre départements. Combien de fois avons-nous entendu des services se plaindre à propos d’autres services sans chercher à comprendre pourquoi ils avaient agi de la sorte. A l’heure des boites mail surchargées, nous oublions de communiquer. Serait-ce la diversité, la différence qui nous fait peur ou agissons nous seulement par manque de temps et de priorités. Echanger, comprendre pourquoi l’autre fait ce qu’il fait. Intégrer les autres fonctions avec la sienne dans un système global nommé production. La conception d’un produit ou d’un service ne s’arrête jamais à un seul service, un ensemble homogène doit intervenir dans sa réalisation. Plusieurs systèmes sont en interrelation, les achats, les bureaux d’études, la production, la commercialisation, les services supports et bien d’autres. Tous ces services ne sont pas en concurrence, l’ennemi n’est pas en interne. Décloisonner c’est permettre à l’information de circuler librement mais pour cela ne faut-il pas avoir la crainte d’être jugé si l’on commet une erreur. Si vous voulez en être convaincus, lisez « Le diable est dans les cloisons » de JF Zobrist ;
 

10 - Éliminer les exhortations, les slogans et les objectifs qui demandent aux ouvriers d’atteindre le zéro-défaut et d’augmenter le niveau de productivité. Partons du postulat que l’individu est « bon » et qu’il veut bien faire. En tant que parent, nous mettons des règles en place et nous répétons toujours les mêmes slogans uniquement lorsque nos enfants mettent de la mauvaise volonté à réaliser une action ; Mais la plupart du temps lorsqu’ils comprennent l’intérêt de réaliser ce que nous leur demandons alors nous n’avons pas à radoter dix fois la même chose. Hors dans l’entreprise, tout se passe comme si nous considérions les individus en premier lieu étant en désaccord avec les objectifs. On pense aux contrôles et aux sanctions avant même de penser à l’action. Nous, managers, aurions-nous perdu le pouvoir d’intéresser nos collaborateurs. Avons-nous perdu le pouvoir de véhiculer un sens à nos directives afin que chaque producteur s’approprie l’objectif comme un objectif personnel. Retrouvons ce leadership qui est en nous et qui nous permet de mener les équipes à la victoire parce qu’elles y croient. Travaillons sur des valeurs communes, bâtissons des systèmes managériaux autour de valeurs partagées par tous. Nous ne sommes jamais plus motivés que lorsque nous avons à réaliser une tâche qui fait sens pour nous et dans laquelle nous y trouvons notre intérêt. Sens et intérêt, voilà les 2 piliers de toute motivation.
 
 
 
 
11 - Éliminer les quotas de production, la direction par objectifs et toute forme de direction par les chiffres. Nous ne voyons que trop de managers enfermés dans leur bureau à renseigner de magnifiques indicateurs qui finiront pour la plupart dans la corbeille des boîtes mails des dirigeants. Par manque de concertation, chacun marque son territoire par la création d’un indicateur afin de prendre la meilleure décision possible et nous nous retrouvons avec des tas de tableaux à renseigner dont souvent les variables sont identiques et relativement opaques ; A quoi servent-elles ? A nous évaluer peut être. Qu’il y ait des systèmes d’informations, le fonctionnement de nos systèmes ne peut s’en passer mais qu’ils soient utiles et pas uniquement pour celui qui les lit. Que l’on sache clairement à quoi ils correspondent et pourquoi ils sont faits. Mais surtout qu’ils ne nous empêchent pas de remplir notre première tâche qui est d’être au service de nos équipes et donc auprès d’eux et de leurs préoccupations.
 

12 - Supprimer les obstacles qui privent les ouvriers, agents de maîtrise, ingénieurs et cadres de leur droit à la fierté du travail. Nous avons besoin en tant qu’animal social du feedback de nos congénères pour nous positionner. Savoir que j’ai fait une erreur me permet de m’améliorer et savoir que j’ai participé à une réussite me permet de me réconforter. Pour que je sois fier de ce que j’ai fait, il faut qu’une personne de référence me dise que mon travail est bien fait et qui de mieux que nous, managers pour faire ces feedback. Sans feedback pas de fierté au travail car je ne sais comment me positionner ; Au mieux, vu que je n’ai pas de reproche, je peux supposer que ce n’est pas une erreur, mais est-ce une raison d’être fier de ce que j’ai fait ? Tout humain a besoin de contact et de retours encourageants, alors n’hésitons pas à féliciter sans avoir peur que l’autre nous demande alors de l’augmenter. Un compliment vaut bien plus qu’une prime et dure bien plus longtemps.

 
 
 
13 - Instaurer un programme énergique d’éducation et d’amélioration personnelle. Apprendre à faire grandir les individus. Même si nous avons plus l’habitude d’entendre cette phrase d’un point de vue parental, elle peut aussi s’appliquer à notre rôle de manager. Ne pas avoir peur de se faire dépasser par son collaborateur. Ne pas avoir peur de perdre son collaborateur non plus. Lui donner toutes les chances pour qu’il se développe en fonction de ses aspirations et tant pis si pour cela nous devons le perdre. Depuis les différentes crises de l’emploi où chacun a peur de perdre son poste et où chaque manager a peur de perdre son « bon » éléments les transferts de compétences sont de moins en moins courants. Tragique lorsqu’un expert vient à prendre sa retraite et qu’il quitte la structure apportant toutes ses connaissance. Nous, managers, favorisons les transferts d’expertises, déspécialisons les forces vives de nos structures et permettons leur de bâtir des ponts entre fonctions. Tant que les différents départements seront en concurrence nos structures dépenseront une quantité non négligeable d’énergie à gérer les différents et les différences. A nous managers, de promouvoir la diversité et de créer ainsi de la richesse. Pourquoi ne pas permettre à une personne du service commercial, par exemple, de venir passer un peu de temps en production ou inversement, afin de comprendre les conditions de travail de l’autre et qu’elles sont ses contraintes. Pourquoi ne pas permettre à nos collaborateur d’aller à un stage de management afin qu’il comprenne mieux notre fonction et à terme de mieux communiquer avec lui. Donner un maximum de chance aux individus pour favoriser leur évolution, aussi bien au sein de nos structures qu’à l’extérieur. Offrir cette possibilité, c’est également considérer son interlocuteur comme capable de se développer et donc, lui envoyer un feedback de confiance en ses possibilités. Dernier bénéfice d’une politique de développement et d’amélioration personnelle, la personne plus forte car mieux formée sera d’autant moins dans la crainte de perdre son emploi et travaillera donc avec plus liberté.

14 - Mettre tout le personnel en œuvre pour accomplir la transformation. Dans les « Mers de l’incertitude », Robert Branche expose la pensée stratégique comme la somme de 4 éléments distincts. Au premier niveau (le plus haut), définir sa méta-stratégie qui donnera la valeur de l’entreprise (la mer à atteindre). Deuxième niveau, définir les chemins à suivre pour atteindre cette mer. Au troisième niveau, définir les ressources pour parcourir ces chemins et enfin au dernier niveau, concevoir les actes qui permettront les déplacements. De ces 4 niveaux personne ne peuvent être exclu. Chaque collaborateur, de la structure peut apporter sa pierre à l’édifice et quoi de plus motivant que de réaliser une action dans laquelle j’ai participé à la décision. Intégrer l’ensemble du personnel à la décision peut paraître long et fastidieux ; Il est vrai que le processus de prise de décision va être rallongé. Argumenter (informer), convaincre (prouver l’intérêt) mais aussi écouter (respecter) et intégrer (prendre en considération), telles seront les objectifs du management et pour récompenser tous ces efforts, c’est dans la mise en place que l’on gagnera en efficacité. Moins de résistances par les connaissances des changements, moins de conflits par l’explication et la modulation, moins de peurs car peu d’inconnu et plus d’implication pour la bonne raison que  je sais où je vais et je suis partie prenante de cet objectif. 

D’après Olivier Zara et Christian Darvogne nous avons bâti la plupart de nos structures sur la stratégie managériale « Command and Control » utile pour mettre en œuvre les décisions c’est-à-dire produire et vendre. Mais aujourd’hui nos structures ne peuvent se satisfaire de cela, d’autres produisent moins cher et vendent donc moins cher aussi. Actuellement nos structures doivent en plus être agiles et pour cela pratiquer également le « Connect and Collabrate ». C’est en combinant ces deux approches que nous resterons dans la compétitivité et assurerons à nos structures des avenirs plus radieux.

Comme le dit le bon sens «  à cœur vaillant rien d’impossible » ; Alors même si la tâche nous parait ardue, nous nous devons en tant que managers de mettre en place ces valeurs managériales afin de redonner du plaisir au travail et ainsi d’assurer l’efficience qui caractérise nos structures. Et pour tous ceux qui manquent de courage et qui pensent que seuls les niveaux supérieurs de management peuvent mettre en place de telles politiques, dites-vous que la plupart des évolutions survenues dans notre environnement ne sont jamais arrivées par les systèmes établis. C’est toujours les systèmes en déséquilibre, c’est-à-dire dans une situation difficile, qui les ont menés à terme. Rappelez-vous des dinosaures, lorsque l’environnement a évolué brutalement, ce ne sont pas eux qui se sont le mieux adaptés mais des petits rongeurs qui ont finalement donné ce que nous sommes aujourd’hui.

Et pour finir, rappelons-nous que l’organisation de nos structures découle du fonctionnement des ménages d’où le terme mesnager qui deviendra manager ou l’art de bien mener son ménage. Or cette organisation familiale basée sur le principe du maître et des exécutants à évoluer ces derniers temps sous l’impulsion de la libéralisation de la femme et de la fin de l’esclavage. Alors pourquoi nos structures ne profiteraient pas des crises actuelles pour remettre en question un style de commandement devenu inadapté.

Groupe OXALIS – Mars 2012 – Développement et déploiement de l’Intelligence Managériale

Pour tous ceux qui émettent des doutes sur les nouvelles pratiques managériales, voilà quelques réflexion d'Isaac Getz, économiste. Du bon sens à méditer.

http://liberteetcie.com/wp-content/uploads/2013/03/JDE-Ile-et-Villaine-Hors6serie-N5-2012.pdf

Bonne lecture et bonne réflexion.

Is Cocoa the Brain Drug of the Future?

By Daisy Yuhas  | Thursday, February 28, 2013 |

Cognition-Boosting Compounds

It's news chocolate lovers have been craving: raw cocoa may be packed with brain-boosting compounds. Researchers at the University of L'Aquila in Italy, with scientists from Mars, Inc., and their colleagues published findings last September that suggest cognitive function in the elderly is improved by ingesting high levels of natural compounds found in cocoa called flavanols. The study included 90 individuals with mild cognitive impairment, a precursor to Alzheimer's disease. Subjects who drank a cocoa beverage containing either moderate or high levels of flavanols daily for eight weeks demonstrated greater cognitive function than those who consumed low levels of flavanols on three separate tests that measured factors that included verbal fluency, visual searching and attention.

Exactly how cocoa causes these changes is still unknown, but emerging research points to one flavanol in particular: (-)-epicatechin, pronounced “minus epicatechin.” Its name signifies its structure, differentiating it from other catechins, organic compounds highly abundant in cocoa and present in apples, wine and tea. The graph below shows how (-)-epicatechin fits into the world of brain-altering food molecules. Other studies suggest that the compound supports increased circulation and the growth of blood vessels, which could explain improvements in cognition, because better blood flow would bring the brain more oxygen and improve its function.

Animal research has already demonstrated how pure (-)-epicatechin enhances memory. Findings published last October in the Journal of Experimental Biologynote that snails can remember a trained task—such as holding their breath in deoxygenated water—for more than a day when given (-)-epicatechin but for less than three hours without the flavanol. Salk Institute neuroscientist Fred Gage and his colleagues found previously that (-)-epicatechin improves spatial memory and increases vasculature in mice. “It's amazing that a single dietary change could have such profound effects on behavior,” Gage says. If further research confirms the compound's cognitive effects, flavanol supplements—or raw cocoa beans—could be just what the doctor ordered.

So, Can We Binge on Chocolate Now?

Nope, sorry. A food's origin, processing, storage and preparation can each alter its chemical composition. As a result, it is nearly impossible to predict which flavanols—and how many—remain in your bonbon or cup of tea. Tragically for chocoholics, most methods of processing cocoa remove many of the flavanols found in the raw plant. Even dark chocolate, touted as the “healthy” option, can be treated such that the cocoa darkens while flavanols are stripped.

Researchers are only beginning to establish standards for measuring flavanol content in chocolate. A typical one and a half ounce chocolate bar might contain about 50 milligrams of flavanols, which means you would need to consume 10 to 20 bars daily to approach the flavanol levels used in the University of L'Aquila study. At that point, the sugars and fats in these sweet confections would probably outweigh any possible brain benefits. Mars Botanical nutritionist and toxicologist Catherine Kwik-Uribe, an author on the University of L'Aquila study, says, “There's now even more reasons to enjoy tea, apples and chocolate. But diversity and variety in your diet remain key.”*

The Kuna-Cocoa Connection

The Kuna Indians who live on the San Blas Islands off Panama drink an average of five cups of high-flavanol cocoa daily. The island population is also remarkable for extremely low rates of hypertension, unlike the Kuna on the mainland, who consume processed cocoa mix low in flavanols. Researchers, suspecting the island Kuna's staggering cocoa consumption might account for their superior health, began investigating the health effects of cocoa's raw compounds. This investigation led to the finding that (-)-epicatechin, one particularly abundant cocoa compound, supports circulation.

Smart People Eat Chocolate?

The more chocolate a population consumes, the more Nobel Laureates it has: Columbia University's Franz Messerli discovered a positive correlation between annual chocolate consumption per capita and a country's number of Nobel Prize winners per 10 million people. The study is not meant to seriously imply that brilliance is the result of chocolate consumption—although Messerli believes chocolate probably has some benefits, his analysis was inspired purely by whimsical curiosity and exemplifies the hazards of reading too much into a correlation.

*Erratum (2/15/13): This sentence erroneously identifies Catherine Kwik-Uribe as a nutirionist and toxicologist. She is a nutrition scientist.